Wie können Unternehmen einen Sprint hinlegen? Das Geheimnis zwischen OKR und MbO

Wie können Corporates einen Sprint hinlegen?
Es ist kein Geheimnis mehr, dass Moonshots die radikale Innovation fördern. Doch wie entstehen sie – eher durch OKRs oder MbOs als Zielvereinbarungen?

Existierende Strukturen und Incentives reduzieren Kreativität und Initiativen

Egal ob Corporate oder Startup, wichtig ist ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen motivierter ihre Aufgaben erledigen können. Die Herausforderung liegt aber in den in vielen Corporates existierenden Strukturen, die dem im Weg stehen. Sie wählen dann extrinsische Anreize wie Incentives, die allerdings gut gemeint oft einen gegenteiligen Effekt auslösen, weil sie Kreativität erdrücken und Initiativen reduzieren. Kurios ist, dass dies bei Startups bereits verstanden wird, aber die Botschaft in vielen Corporates noch nicht ankommt.


Worin unterscheiden sich OKRs und MbOs für Zielverfolgungen?

Zielvereinbarungen wie Management by Objectives (MbO) sind in Corporates weit verbreitet. Doch auch immer mehr Corporates setzen auf Objectives and Key Results (OKR), darunter Adidas, Google und Zalando. Doch worin unterscheiden sich die beiden Methoden für Zielverfolgungen? Hier gehen wir in den nächsten Absätzen genauer darauf ein.

 

OKRs sind ein “best-of” und eine symbiotische Weiterentwicklung vier bekannter Zielsetzungsmethoden

OKRs sind ein „Best-of“ und im Prinzip eine symbiotische Weiterentwicklung vier bekannter Zielsetzungsmethoden, weil sie die Stärken der jeweiligen anderen Methoden vereint.
Aktuell erleben wir eine sich extrem schnell verändernde Zeit. OKRs sind die agilste Methode bei gleichzeitiger Sicherstellung einer gewissen Kontinuität – und damit ideal für diese Zeit.

  1. MbO = Management by Objectives von Peter Drucker (1954) setzt den Schwerpunkt auf Ziele und die Zielerreichung ⠀

  2. Hoshin Kanri Methode (Mitte der 60er Jahre) bezieht die Mitarbeiter in den strategischen Ausrichtungsprozess mit ein.

  3. S.M.A.R.T.-Methode von George Doran (1981) liefert Kriterien, um die Ziele klar zu definieren: specific, measurable, achievable, relevant und time-bound.

  4. Balanced Scorecard Methode (BSC) von Kaplan und Norton (1992) legt den Fokus auf strategische Maßnahmen.


Die klassischen MbOs in Corporates – the Story behind

Die OKRs bzw. ursprünglich die iMbOs haben ihren Ursprung sogar in den MbOs (Führung durch Zielvereinbarung), die Peter Drucker in seinem Buch “The Practice of Management” 1954 vorstellte. Seit dem sind Ziele und die Zielerreichung dahinter ein wichtiges Instrument für Corporates. Der Fokus liegt darin zu entscheiden, was ein gutes Ziel (Objective) ist. ⠀
Bei den MbOs werden die Unternehmensziele bis auf die Mitarbeiterebene weitergegeben, um so alle Bereiche auf diese Ziele auszurichten. Dazu gehören das jährliche Feedbackgespräch zu Zielerreichungen sowie die Verknüpfung von Incentives (Bonuszahlungen, Gehaltserhöhungen, Beförderungen). Doch in der operativen Umsetzung entstehen unweigerlich Probleme und Interessenkonflikte, wenn die Incentives von Mitarbeitern und Führungskräften an individuelle Ziele gekoppelt sind.

MbOs waren ein heftiger Schlag gegen die Vorväter der Managementtheorie des frühen zwanzigsten Jahrhunderts, insbesondere gegen Henry Ford. Er vertrat die Ansicht, dass die meisten erfolgreichen Organisationen autoritär geführt werden. Drucker fokussierte sich auf die Menschen: Wenn Menschen eine Vorgehensweise mitbestimmen, ist es wahrscheinlicher, dass sie diese auch durchziehen.

Später, in den 70er Jahren, wurden MbOs dann zu OKRs weiterentwickelt – vor allem von Andy Grove, der langjährige CEO von Intel und von seinem Mitarbeiter, John Doerr, der später zum Venture Capital Unternehmen Kleiner Perkins wechselte und 1999 bereits sehr früh in Google investierte.



OKRs: Agilität in einer schnelllebigen Welt: Was sind die Unterschiede zu den MbOs?

Bei den MbOs, die in Corporates noch oft angewendet werden, ziehen sich die jährlichen Zielvereinbarungen oft über einen längeren Zeitraum hin und verlangsamen damit die Prozesse in Corporates. Nur sehr selten werden Anpassungen an den Zielvereinbarungen vorgenommen.

OKRs sind sehr agil, die Ziele werden in viel engeren Zeiträumen definiert, meist quartalsweise. In Kombination mit Daily Standups und wöchentlichen Check-In Meetings sowie quartalsweisen Review-Meetings, sorgen OKRs für einen schnellen Drive sowie durch Transparenz und Klarheit für eine bessere Team-Zusammenarbeit.

Die MbOs werden meist zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter festgelegt. Sie sind meist nur beiden bekannt. Damit wird das Silodenken in Corporates noch weiter gefördert. OKR-Sets werden von Abteilungen und Teams auf allen Ebenen festgelegt und sind somit offen für alle sichtbar. Oft gibt es abteilungs- und teamübergreifende Ziele. Das sorgt für Alignment und Agilität.

Das Why sowie die intrinsische Motivation macht im 21. Jahrhundert die ideale Arbeitsumgebung aus. Während bei den MbOs die Ziele oft an Bonuszahlungen, Gehaltserhöhungen und Beförderungen geknüpft sind und damit die extrinsische Motivation und oft ein opportunistisches Verhalten ausgelöst werden, ist bei den OKRs die Erreichung der Objectives bzw. der Key Results an keinen Bonus geknüpft, Dadurch sind wir bei uns im Startup in der OKR Definition viel experimentierfreudiger und ambitionierter. Unsere Motivation in den Teams wird insbesondere durch intrinsische Anreizsysteme gefördert.

 

EDITIVE Learning Culture

Moonshots für Corporates: Wie Zielvereinbarungen radikale Innovationen ermöglichen

In den jährlichen MbOs-Zielvereinbarungsgesprächen streben Führungskraft und Mitarbeiter eine Zielerreichung zu 100% an, gerne auch eine Übererfüllung. Diese risikoscheue Methode hat in den letzten Jahrzehnten zwar zu Wachstum geführt, allerdings nur zu inkrementellem. Da MBOs an die Vergütung gekoppelt sind, besteht die Gefahr, dass sie zu verzerrten Ergebnissen führen. Wie Laszlo Bock, Senior Vice President of People Operations bei Google von 2006 bis 2016, in einem Interview mit WhatMatters.com sagte: “Wenn man Anreize/Boni hinzufügt, hat man einen kurzfristigen Anstieg der Produktivität, aber wenn der Bonus sinkt, checken die Leute aus.”


OKRs sorgen für Moonshots – warum? Hier setzen wir bewusst auf aggressive, ehrgeizige Ziele, die fast unerreichbar sind. So kommen wir an Lösungen, die für Moonshots sorgen können: gänzlich neue Lösungswege und exponentielles Wachstum. Deshalb sind OKR-Ziele bereits bei 70% erfüllt. So sagt der Google Co-Founder Larry Page: ” Unsere OKRs haben uns zu zehnfachem Erfolg verholfen – immer und immer wieder.”

 

Culture of Learning: Fail Fast and Learn Fast

OKRs haben von Natur aus eine Mentalität des “Scheiterns”, vorausgesetzt das “Wie” ist transparent und kollektiv festgelegt. Dies steht in krassem Gegensatz zu MBOs, die ein sanktioniertes “Wir schaffen das, egal wie” sind. Sie sind sehr individualistisch.

OKRs werden nicht für Mitarbeiterbeurteilungen genutzt, sondern um sowohl aus Erfolg als auch aus Fehlern zu lernen: It’s about speed and flexibility – fail fast and learn fast.

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